宿泊主体型ホテル事業収支計画の具体的作成手法

　損益分岐点（BEP：Break-Even Point）は、「売上がいくらあれば赤字にならないか」を示す基準である。ホテルでは固定費が大きいため、BEPの把握はとりわけ重要である。たとえば、客室１室販売当たりの限界利益が高い施設では、繁忙期に単価を引き上げることでBEP超過分がそのまま利益に寄与しやすくなる。逆に、低単価販売に依存すると、稼働率が高くても利益が残りにくくなる。
　限界利益とは、売上から変動費を差し引いた残りのことである。宿泊特化型ホテルでは、「清掃費」、「OTA手数料」、「アメニティ」、「リネン費」が主な変動費になる。限界利益率が高いほど、追加で売れた１室の価値は大きくなる。この視点をもつと、値下げによる集客が本当に有効なのか、あるいは直販強化やアップセルの方が合理的なのかを判断しやすくなる。
　損益分岐点は以下の方法で算出できる。

損益分岐点＝固定費÷限界利益率
限界利益率＝１－（変動費÷売上高）

　ホテルは設備産業であり、投資は開業して終わりではない。5～7年ごとに客室内装や家具の更新、10～15年で空調や給排水、昇降機などの大規模改修が必要になる。これらの資本的支出を「CAPEX（Capital Expenditure）」と呼ぶ。健全な経営のためには、毎月の売上高の2～4%程度を「FF&E積立金」として内部留保しておく考え方が不可欠である。PLが黒字でも、CAPEX資金が不足すれば商品競争力は急速に低下する。

　収支計画を投資案件として成立させるには、利益計画だけでなく返済計画の妥当性が必要である。ホテル開発では、「総事業費に対してどの程度の自己資金を投入するのか」、「返済期間を何年に設定するのか」、「金利上昇リスクをどう織り込むのか」が重要になる。ホテルは景気に敏感であるため、金融機関は単年度黒字よりも、数年平均での返済余力や下振れ耐性を重視する。
　実務的には、ベースのケースだけでなく、稼働率5%低下、ADR10%下落、光熱費上昇、改装費増加など複数シナリオを作成し、借入返済後のキャッシュがどの程度残るかを確認する。ここで重要なのは、楽観的ケースで成立する案件ではなく、弱含みのケースでも致命傷にならない案件を選ぶことである。
　また、誤解されやすいのだが、減価償却費は「お金が出ていかない費用」だが無視していいわけではない。減価償却費は会計上の費用であり、当期に現金が流出するわけではない。しかし、設備の価値は確実に目減りしており、将来の更新投資が必要になる。したがって、減価償却費を軽視してCFだけで判断すると、数年後の改装時に資金不足へ陥る危険がある。